Hamburguesas, automóviles y tu negocio

Hamburguesas, automóviles y tu negocio

September 23, 2020

Si alguna vez hubiera un maestro experimentado o un mago sabio en el ámbito de la comida rápida, uno pensaría que sería McDonald’s. Han dominado el espacio durante décadas y tienen un valor de marca veinte veces mayor que el de Burger King.

Dicho esto, las noticias recientes de debajo de los arcos dorados (frente a la corona dorada) han sido menos que estelares: un informe de ganancias del segundo trimestre en medio de una pandemia global que muestra que las ventas de McDonald’s cayeron un 30% en comparación con la misma época del año pasado, un 24 hamburguesa de un año que supuestamente no se pudrió en un armario, una demanda con su ex director general por múltiples acusaciones, y ahora una demanda de mil millones de dólares por discriminación en franquicias durante la explosión de Black Lives Matter en los EE. UU.

Entonces, tal vez valga la pena volver a ver lo que Burger King podría enseñarnos en este momento.

Para aquellos que se han bajado de sus autos y han entrado a ambos establecimientos, la diferencia entre esperar, pedir, pagar y recibir la comida es significativa. En McDonald’s, el cliente debe seleccionar visualmente la línea aparentemente oportuna por adelantado y luego pararse en esa línea para bien o para mal. Después de comprometerse con uno mismo, inevitablemente ocurre un evento: los diez hijos del padre de enfrente regresan del baño (y, por supuesto, están divagando sobre la elección del menú de hoy), el registro funciona mal de una manera nunca vista por el neófito detrás del mostrador. , la anciana que paga en efectivo no puede encontrar el cambio exacto en su bolso, o el cajero aturdido estropea algo en un pedido anterior y hace malabarismos con la logística de múltiples transacciones en curso. Allí, la línea seleccionada aparentemente nunca es la más rápida.

Sin embargo, Burger King aprovecha la teoría de las colas, que comenzó hace más de cien años en Dinamarca y consiste en modelos matemáticos de tiempos de espera en varios escenarios. La línea serpenteante con múltiples cajeros es el sistema de colas más eficiente ya que la ocurrencia de un impedimento no detiene toda la línea; sólo un cajero debe abordar ese problema desconcertante mientras que los demás se ocupan del esfuerzo restante. Además, en la parte posterior del proceso, un servidor puede saltar entre pedidos y recopilar los componentes de varias comidas según la disponibilidad. Cuando se ha ensamblado cada pieza, esa comida se entrega al cliente independientemente de la cronología original del pedido. Con tres cajas registradoras, una línea serpentina de Burger King es tres veces más rápida que tres cajeros independientes de McDonald’s. Período. Las ecuaciones no han cambiado en esos cien años, independientemente de la oferta extravagante de cada mes (por ejemplo, helados de tocino).

Entonces, ¿qué tiene que ver todo esto con la industria automotriz, o para el caso, con su línea de negocio? La respuesta: recursos de ingeniería. Comparemos el equivalente de la industria automotriz con la dotación de personal y los proyectos en ejecución de McDonald’s con el lugar al que se dirigen algunos en la industria después de aprender la lección (Burger King).

Equivalente automotriz de las líneas McDonald’s

En primer lugar, expliquemos cómo se suele dotar de personal a los ingenieros. Las organizaciones construyen lo que se conoce como “silos funcionales”, que son múltiples experiencias centralizadas en un área de conocimiento determinada. Considérelos como los registros individuales en McDonald’s: hay un líder singular (“supervisor”) que gestiona el trabajo de algún grupo central (por ejemplo, algoritmos, validación), recibe las órdenes de trabajo y los “problemas urgentes” a medida que surgen y repartirlos al equipo. Esto supuestamente permite una dirección organizacional coordinada para un proceso dado, una capacitación profunda para áreas que necesitan conocimiento extremo y el intercambio de gurús en escasa oferta. “Los propietarios [funcionales] desarrollan [de manera eficiente] la misión y la visión, y establecen objetivos que los gerentes y empleados deben seguir para lograr estos objetivos”, explica Osmond Vitez de Demand Media. Y tales prácticas se vuelven aún más frecuentes cuando la mano de obra de alta demanda pero baja oferta es más fácil de encontrar, o probablemente más barata, en varias regiones del mundo, p. Ej. arquitectos de software en un país y desarrolladores de software en otro país. Entonces, los proveedores eventualmente tienen equipos centrales para el desarrollo de sistemas cerca del cliente, desarrollo de plataformas cerca de la sede global y desarrollo de software cerca del exceso de disponibilidad; muchas veces separados por múltiples zonas horarias.

Desafortunadamente, esta es la pesadilla de la industria automotriz (y probablemente de otras industrias como la aeroespacial) ya que esto significa que cualquier tarea dada se convierte en el equivalente de ese cliente en McDonalds. No puede ir al cajero que esté disponible primero. Debe esperar la preparación del grupo específico. Si surge algún impedimento ante él, lástima. Debe esperar. Y espera. Y, sí, a veces surge el equivalente del niño descarriado: un defecto importante en otro proyecto ha cerrado una planta de fabricación, lo que indica “todos manos a la obra”, deteniendo así la cola de trabajo detrás de ella.

Lo que agrava el problema es la acumulación en serie de los silos funcionales. Imagínese el anhelo de una comida combinada en McDonald’s donde las hamburguesas, las papas fritas y las bebidas eran tres líneas separadas. Y, sí, cada vez hay inevitablemente algunos contratiempos imprevistos, excepto, por supuesto, que es previsible, ya que sucede todo el tiempo, y wallah, el término “comida rápida” ya no se aplica. Cualquier cosa y todo lleva una eternidad.

Sin embargo, ante estos retrasos, el escenario más frecuente es la omisión de tareas o las personas agresivas acortan las líneas y provocan aplazamientos inconmensurables a las tareas que se encuentran más atrás en las líneas. A partir de entonces, tal vez el desarrollo no cumpla con el compromiso (también conocido como una “comida infeliz”), las pruebas se apresuran o se realizan en paralelo, o la fecha límite se pospone para una fecha posterior. Independientemente de la historia de pick-your-own-final, los clientes terminan molestos o la calidad se ve afectada. Hay entre 30 y 50 millones de vehículos retirados del mercado cada año y la línea de tendencia va en la dirección equivocada, principalmente debido a que los proyectos se están lanzando al mercado con prisa.

La vida como un rey

Ahora imagine el escenario en el que todos los expertos están asignados a un equipo específico del proyecto. Las tareas pueden ser realizadas por uno de varios empleados cuando estén disponibles. Eficiente. Si un impedimento aparece en el Registro # 1, la línea serpenteante puede superar a ese empleado y buscar una resolución en el Registro # 2. Ágil. Los críticos de esta recomendación revivirán los puntos anteriores sobre el control centralizado y la escasez de expertos, pero esta utopía aún puede habilitarse mediante el despliegue de dichos genios en proyectos en dúos o tríos. Si la ración de proyecto a gurú es 1: 1, utilice estos pares combinados en dos proyectos juntos (es decir, asignación del 50%). Un escenario aún mejor, que muchas veces es difícil debido a esa separación geográfica, es capacitar a los empleados para que sean multiespecialistas para que puedan realizar muchas más tareas a medida que surgen; también conocidos como en forma de T, ya que tienen una milla de profundidad en algunas especialidades y saben muy poco cómo hacer algunas otras tareas si se combinan con un gurú diferente.

Y el diseño de empleados en tándem proporciona beneficios adicionales más allá de la eficiencia. Los estudios han demostrado que la programación emparejada y las revisiones por pares resultan en menos errores y tienen un retorno de la inversión positivo con más de un beneficio de $ 10 por cada $ 1 invertido junto con un 15% menos de defectos. Además, permite mejorar el entrenamiento cruzado debido a interacciones forzadas, una mejor recuperación de recursos en caso de rotación, una mejor moral debido a un menor estrés y una mejor comunicación entre el equipo.

La gran pregunta que debe hacerse es ¿puede ahora tomar este ejemplo de cómo la industria automotriz podría aplicar los principios de un segmento industrial completamente diferente para aumentar su eficiencia y aplicarlo a lo que hace en su línea de negocio?

Como dice mejor el letrero de la calle frente a un Burger King en el oeste de Pensilvania: “¿Por qué trabajar para un payaso cuando puedes trabajar para un rey?”

(Fuentes: Forbes, Fox Business News y Demand Media)